試論項目化管理在企業(yè)管理中的應用基礎分析

摘 要：企業(yè)項目化管理作為一種新型管理模式，已被越來(lái)越多的企業(yè)所接受，文章針對企業(yè)應用項目化管理的基礎工作，分析了項目化管理適用對象、組織結構調整和企業(yè)文化的建設等具問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：項目化管理;項目化作業(yè);組織結構;企業(yè)文化
　　項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計劃管理方式，它一出現就引起舉世矚目。1957年，美閏杜邦公司把這種方式應用到設備維修，把維修停工時(shí)間南125小時(shí)銳減到78小時(shí);1958年美舊人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術(shù)，設計完成時(shí)間縮短兩年。由于項日管理成效顯著(zhù)，自從20世紀60年代以來(lái)，它被廣泛地啦用到各行各業(yè)，以及國家和地區政府乃至聯(lián)合舊，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。
　　項目化管理(MBP，ManagementByproject)是從項目管理的逐步推廣和深入中發(fā)展起來(lái)的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過(guò)對變革的框架進(jìn)行‘劃和管理，將項目管理應用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構和其他組織中，通過(guò)開(kāi)展新業(yè)務(wù)，或有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，來(lái)加速組織轉型，縮短實(shí)現變化的周期。
　　項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動(dòng)進(jìn)行管理的技術(shù)和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作，是傳統項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應用，突破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀(guān)念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場(chǎng)、工程、質(zhì)量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等�？茖W(xué)技術(shù)的急速變化與知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展使得項目化的管理模式已經(jīng)成為企業(yè)現代經(jīng)營(yíng)理念的戰略核心，為企業(yè)提供了一種新的擴展形式，對企業(yè)的發(fā)展與成功起到至關(guān)重要的作用，21世紀企業(yè)的生產(chǎn)與運作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。
一、項目化管理的應用背景
　　(一)項目是企業(yè)發(fā)展的核心力量
　　企業(yè)活動(dòng)可以大致劃分為兩種類(lèi)型：一類(lèi)是連續不斷、周而復始的活動(dòng)，人們稱(chēng)之為“作業(yè)或運作”(Operations)，如企業(yè)日常生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)、技術(shù)人員的例行工作等。另一類(lèi)是臨時(shí)性、一次性的活動(dòng)，人們稱(chēng)之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動(dòng)、一項環(huán)保工程的實(shí)施等。
　　這兩種不同的經(jīng)濟活動(dòng)或作雖然創(chuàng )造的都是一定的產(chǎn)品和服務(wù)，在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，總是不斷重復著(zhù)項目與作業(yè)的交替過(guò)程，但是它們之間有許多本質(zhì)的不同。作業(yè)導致企業(yè)的量變，項目使得企業(yè)出現質(zhì)變，是企業(yè)跳躍式發(fā)展的動(dòng)力。加強對企業(yè)項目的管理，是企業(yè)在一定時(shí)期謀求發(fā)展的重要手段，更是必需的途徑。項目是企業(yè)發(fā)展的載體，項目管理是提升企業(yè)績(jì)效的有效手段，它強調知識與經(jīng)驗并重，能夠從根本上改善人員的工作效率，因此項日管理被廣泛應用于各個(gè)領(lǐng)域。
　　(二)項目化管理是市場(chǎng)環(huán)境變化的必然產(chǎn)物
　　任何企業(yè)都會(huì )實(shí)施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉化為最終產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)在競爭中獲得的優(yōu)勢最終在于他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否比對手更好、更快和更便宜。當前隨著(zhù)消費者需求的多樣化發(fā)展和市場(chǎng)競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短、產(chǎn)品品種數飛速膨脹、客戶(hù)對交貨期的要求越來(lái)越高，這些已成為當今所有企業(yè)和管理者關(guān)注和必須有效解決的重要問(wèn)題。企業(yè)應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來(lái)更好、更快、成本更低?
　　項目管理是面向目標的、面向客戶(hù)的，項目管理關(guān)注資源的整合、強調團隊的合作，每次的項目計劃都是針對具體項日目標的流程設計。項目管理的這種特點(diǎn)，對于面臨市場(chǎng)壓力的傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種突破舊體制，重新整合企業(yè)內部資源和流程的有效手段。企業(yè)采用專(zhuān)業(yè)的項目化管理，在新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級及新產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)更新等方面的卓越表現超越了對項目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式。
　　(三)項目化管理是企業(yè)提高創(chuàng )新能力的必要工具
　　在當今快速發(fā)展的市場(chǎng)中，企業(yè)需要不斷創(chuàng )新，制度創(chuàng )新、市場(chǎng)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新，創(chuàng )新就意味著(zhù)要打破原有的傳統習慣，對原有管理體系造成一定的沖擊，創(chuàng )新過(guò)程需要面臨很多的不確定性因素和較高風(fēng)險。而這些再次與項目的獨特性和臨時(shí)性的特點(diǎn)相匹配。因此，企業(yè)的創(chuàng )新，往往都是以項目的方式組織的，項目化管理能力直接影響到企業(yè)的創(chuàng )新能力。
二、項目化管理的適用對象界定 
    項化目管理的主導思想是把任務(wù)當作項目實(shí)行項目管理即“按項目進(jìn)行管理”。企業(yè)項目化管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度，對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)按項目實(shí)行管理，是一種以“項目”為中心的組織管理方式。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠(chǎng)房建沒(méi)，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統作業(yè)中的創(chuàng )新活動(dòng)當作項目對待進(jìn)而對其實(shí)行項目管理如：企業(yè)投融資、廣告活動(dòng)、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。
　　1、狹義項目。狹義項日是項目管理的主要客體，也是企業(yè)項目化管理產(chǎn)生和發(fā)展的起源。項目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內，滿(mǎn)足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱(chēng)。項目實(shí)際就是一個(gè)計劃要解決的問(wèn)題，或是一個(gè)計劃要完成的任務(wù)，有開(kāi)始的起點(diǎn)和結束的終點(diǎn)，可以分解為多個(gè)子任務(wù)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個(gè)涉及到跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)的團隊的組織活動(dòng)。
　　2、項目化作業(yè)。企業(yè)的日�；顒�(dòng)中一直存在著(zhù)性質(zhì)與項目類(lèi)似的丁作，但大部分企業(yè)沒(méi)有充分認識到對這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統管理的重要性。傳統的做法是將其置于職能部門(mén)中進(jìn)行管理，而這一類(lèi)工作往往需要協(xié)調調動(dòng)其他部門(mén)的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業(yè)中可以視為一次性任務(wù)、沒(méi)有標準執行文件的、獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來(lái)的部門(mén)中，采取項目管理的模式往往更有效率。
　　在企業(yè)當中存在著(zhù)許多的工作任務(wù)，但不是每一項工作都可以轉化為項目的形式進(jìn)行管理。對于常規性的沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變的重復工作就沒(méi)有必要將其改造為項目，而對于那些變化的，具有同時(shí)又受到時(shí)間、預算和資源條件約束的，并且是一次性的帶有項目工作特點(diǎn)的工作任務(wù)，可以將其轉化為項目進(jìn)行管理。例如：對企業(yè)的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)、新訂單等就可使用項目化管理方法，目的就是為了工作效率的提高和資源成本的節約。具體的來(lái)說(shuō)將企業(yè)內部工作轉化為項目有以下四個(gè)標準：(1)原由部門(mén)負責，部門(mén)經(jīng)理組織的復雜活動(dòng)項目化;(2)涉及到跨單位、跨部門(mén)、組織情況復雜需要進(jìn)行協(xié)調的工作項目化;(3)涉及到多人合作，可分解任務(wù)的工作項目化;(4)涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動(dòng)項目化。
三、項目化管理的組織結構模式轉變
　　(一)項目化組織結構模式是企業(yè)組織設計的新模式
　　在創(chuàng )新與變革作為企業(yè)發(fā)展本質(zhì)的今天，傳統企業(yè)組織所追求的有序的、穩定的、長(cháng)期的發(fā)展戰略正在遭遇技術(shù)、價(jià)值觀(guān)、消費行為、政策的變化等多種力量的阻擊。面對如此變化，傳統企業(yè)組織閻定的組織結構開(kāi)始阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)迫切需要一種更為先進(jìn)的管琿模式，把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時(shí)地轉換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，需要將其運作重復性活動(dòng)的職能性結構轉變?yōu)楦鼮殪`活、更能激發(fā)創(chuàng )造性的，更具有彈性的處理一次性活動(dòng)的組織結構。
　　項目化管理是長(cháng)期性組織的一個(gè)核心概念，在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中的各項任務(wù)實(shí)施“項目管理”，實(shí)施項目管理的任務(wù)可以是“項目”，也可以是具備了項目特征的作業(yè)。在這種情況下，企業(yè)要一方面按照傳統方式運作重復性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項目。這樣原有傳統企業(yè)組織結構所不能應付的大規模變化帶來(lái)的壓力就可以通過(guò)項目組織的方式進(jìn)行快速而系統的反應。這種融合了項目組織優(yōu)勢的項目化組織結構模式，就是企業(yè)組織設計的新模式。
　　(二)項目化組織結構模式的特點(diǎn)
　　1、組織結構柔性化。所謂柔性即是可變的。項目化的組織打破了傳統的固定建制的組織形式，而是根據項目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地調整組織的配置，以保障組織的高效、經(jīng)濟運行。同時(shí)，項目化組織一般是臨時(shí)性的。由于項目是一次性的，而項目的組織是為項目的建設服務(wù)的，項目終結，其組織的使命也就完成了。
　　2、組織結構扁平化。扁平的組織結構管理層次少，信息傳遞速度快，組織適應性強。較大的管理幅度有利于員工的主動(dòng)性和首創(chuàng )精神的發(fā)揮。而傳統企業(yè)組織的“金字塔”結構，組織層次較多，機構臃腫，各職能部門(mén)強調本部門(mén)的任務(wù)忽視項目的總體目標。故應改變以往金字塔結構，改為以個(gè)一個(gè)項目為單元來(lái)建立組織結構，使組織結構向扁平化發(fā)展，以利于企業(yè)中項目總體目標的實(shí)現。
　　3、適用于項目化管理的組織體系和運行機制。設計的組織結構和組織體系必須確保項目組織能獲取所需資源，有利于對項目實(shí)施中所遇到的技術(shù)、資金的不確定性問(wèn)題的快速決策，以實(shí)現項目整體最優(yōu)、企業(yè)利潤最大化。
　　(三)項目化管理組織結構
　　實(shí)施項目化管理需要按照現代項目管理的標準調整組織架構。保留與企業(yè)主流業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的職能部門(mén)如經(jīng)營(yíng)部(市場(chǎng)部)、財務(wù)部、行政辦公室等;撤消一切多余或重復的部門(mén)設置;特別是黨群口的職能部門(mén)應盡量削減或撤并，成立黨委工作部負責所有相關(guān)工作。然后成立項目化管理的專(zhuān)門(mén)機構即PMC，PMC中心主任一般由公司總經(jīng)理兼任，并下設專(zhuān)家組以及由項目管理專(zhuān)家、金融專(zhuān)家、不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、項目評估師等組成的PMO(項目管理辦公室)。該項目管理中心負責全公司所有項目的可行性報告審查、批準立項、實(shí)施與監控、運營(yíng)和后評價(jià)。因合并或撤消部門(mén)產(chǎn)生的多余管理人員通過(guò)項目管理的強化培訓或專(zhuān)業(yè)學(xué)習可以補充到PMC，經(jīng)培訓不合格的按照普通員工考核上崗。PMC直接向公司董事會(huì )負責，調整后的組織架構圖。
四、項目化管理的企業(yè)文化建設
　　企業(yè)項目化管理對企業(yè)文化的沖擊是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)的管理者在推行項目化管理的過(guò)程中一定要處理好企業(yè)文化的轉變和建設。
　　(一)求真務(wù)實(shí)的文化
　　項目化管理與一般的企業(yè)管理區別在于：一般的企業(yè)管理著(zhù)重從整體和戰略角度為公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)等進(jìn)行定位，而項目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設想或戰略轉化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目是面向目標的，項目管理必須能夠實(shí)際解決問(wèn)題。在項目管理過(guò)程當中，必須以積極的、科學(xué)的態(tài)度，實(shí)事求是的處理問(wèn)題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務(wù)實(shí)的文化，對項目有直接影響的企業(yè)環(huán)境中，也就需要具有同樣的企業(yè)文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類(lèi)風(fēng)險和問(wèn)題的處理等，都需要企業(yè)具有同樣的求真務(wù)實(shí)的態(tài)度，否則一定會(huì )對項目產(chǎn)生阻力。
　　(二)團隊協(xié)作的文化
　　在項目當中，項目中的各個(gè)角色之間的關(guān)系，都是分工合作的關(guān)系，項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營(yíng)造一種和諧的工作氣氛，項目經(jīng)理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過(guò)程需要企業(yè)職能部門(mén)的配合，就更需要一種合作的文化。
　　(三)信息共享的文化
　　項目化管理對企業(yè)內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內部須要形成有效的溝通系統，營(yíng)造良好的信息共享環(huán)境。傳統企業(yè)中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門(mén)之間，信息是不對稱(chēng)的。但是橫跨企業(yè)各個(gè)部門(mén)的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構才能盡量避免企業(yè)中的信息不對稱(chēng)，使得項目經(jīng)理有能力及時(shí)掌握項目相關(guān)各種信息，對項目中的問(wèn)題迅速做出正確的決策，能及時(shí)與相應的管理層進(jìn)行溝通，有時(shí)甚至需要直接與企業(yè)的決策層進(jìn)行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業(yè)中信息高度共享。
五、結束語(yǔ)
　　企業(yè)項目化管理作為一種新型管理模式，已被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度，同時(shí)也制造了企業(yè)內部的良好溝通氣氛為企業(yè)培養了更多的項目管理人才。但這種管理模式絕對不能生搬硬套，在使用這一管理模式時(shí)，企業(yè)除了要做好基礎工作更重要的是要結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定出一套完善的適合本企業(yè)的項目化管理模式。

                                                                             2010-8-27