成功項目主管的領(lǐng)導能力

　　如果主管們的個(gè)人性格特征符合職位的要求，通常會(huì )希望越做越好，或者在其職位上能夠任職更長(cháng)的時(shí)間。而識別這些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管們的個(gè)性。
　　如果主管們的個(gè)人性格特征符合職位的要求，通常會(huì )希望越做越好，或者在其職位上能夠任職更長(cháng)的時(shí)間。而識別這些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管們的個(gè)性。通過(guò)剖析可以看出成功的領(lǐng)導們在行為、氣質(zhì)、情感和精神狀態(tài)的綜合特性，并總結出自己的領(lǐng)導風(fēng)格。剖析還常用于探尋個(gè)人領(lǐng)導的成敗與分析指標之間的關(guān)系，或用于檢測一些候選人與其竟聘職位的匹配程度方面。剖析方法還曾經(jīng)被廣泛用于政壇領(lǐng)導的角色考察，預測總統的政績(jì)。我們目前進(jìn)行的研究是確定不同類(lèi)型項目的成功項目主管的領(lǐng)導風(fēng)格，研究結果可應用于上述多種用途。在研究過(guò)程中，我們參考了領(lǐng)導理論。
一、領(lǐng)導理論
　　對領(lǐng)導的理論研究始于1930-1940年間，此間段的研究更關(guān)注領(lǐng)導個(gè)性特征方面，如他們的身體狀況、能力和性格等。這些研究常被歸類(lèi)為領(lǐng)導特征學(xué)派。
　　二十世紀四十年代產(chǎn)生了行為學(xué)派，此學(xué)派強調要根據不同的項目任務(wù)采用不同的領(lǐng)導風(fēng)格。該學(xué)派的假定前提是領(lǐng)導能力可以通過(guò)學(xué)習獲得，而不是個(gè)人生來(lái)具有的個(gè)性。
　　二十世紀六十年代出現的偶然性學(xué)派，研究了領(lǐng)導的個(gè)人特征及其所在環(huán)境，從而衡量不同的領(lǐng)導風(fēng)格與不同環(huán)境的匹配度。
　　愿景和非凡學(xué)派產(chǎn)生于二十世紀八十年代，此學(xué)派關(guān)注組織變革。學(xué)派代表人物的區別在于對變革型還是交易型領(lǐng)導風(fēng)格的研究上。前者強調滿(mǎn)足特定性能目標后的回報，而后者更強調領(lǐng)導眼光的開(kāi)闊、感召力的體現、尊重和信賴(lài)。
　　情感智力學(xué)派在接近2000年時(shí)迅速形成。這一學(xué)派注重自我管理和交互管理，認為領(lǐng)導的情感能力比智力更重要。此學(xué)派的代表人物認定了六種領(lǐng)導風(fēng)格，即幻想型、教練型、親和型、民主型、標桿型和命令型。標桿型和命令型僅建議用于突發(fā)事件中，因為領(lǐng)導與追隨者們之間存在固有的長(cháng)期信賴(lài)關(guān)系，此風(fēng)格可在處理緊急突發(fā)事件時(shí)發(fā)揮作用。
　　最近出現的能力學(xué)派，包含了全部早期學(xué)派的思想。能力在這里意味著(zhù)學(xué)識、技能和個(gè)人特色的組合。該學(xué)派的代表人物是Dulewicz和Higgs，他們對現有理論做了廣泛考察，總結出了15種領(lǐng)導指標，并歸類(lèi)為三種能力：智商(IQ)、情商(EQ)和管理商數(MQ)。
　　通過(guò)這15種指標他們確定了適用于組織變革型項目的三種領(lǐng)導類(lèi)型(見(jiàn)表1)，分別為目標導向型、參與型和魅力型，其合理性取決于組織內部變革的程度。
項目經(jīng)理博客
　　·魅力型風(fēng)格以實(shí)力為基礎投入到變革較大的環(huán)境中。這種領(lǐng)導風(fēng)格側重于通過(guò)約定和承諾產(chǎn)生根本性變革。
　　·參與型風(fēng)格適合于業(yè)務(wù)模式或工作方法面臨重要的但不是必需的根本性變革的過(guò)渡性組織。
　　·目標導向型風(fēng)格側重在一種相對穩定的環(huán)境下形成十分明確的結果。
　　如果不同的領(lǐng)導風(fēng)格都適合于組織變革型項目，那么我們可以預期，這些風(fēng)格也適合于其它類(lèi)型的項目。本研究定義了適合于工程與建筑項目以及信息與遠程通信技術(shù)項目的領(lǐng)導框架，拓展了以前的研究成果。由此總結出了成功項目主管的領(lǐng)導能力框架，可作為具體種類(lèi)項目主管領(lǐng)導方式的樣板。
這樣就衍生出我們的研究問(wèn)題：不同類(lèi)型項目的成功項目主管，體現出的領(lǐng)導能力框架是怎樣的?
二、項目領(lǐng)導與項目成功
　　傳統的項目管理被認為是通過(guò)恰當的手段和技術(shù)取得成功的，而不管項目主管的個(gè)性與項目類(lèi)型是否匹配。這與前面提到的研究結果和領(lǐng)導理論的逐年完善正好相反，可以說(shuō)是形成了尖銳對比，過(guò)去幾乎80年里，人們曾嘗試確定領(lǐng)導者的個(gè)性、行為或能力，并判斷哪些個(gè)性、行為或能力在不同的環(huán)境要求下能使領(lǐng)導取得成功。那么，究竟是什么促進(jìn)了項目的成功?
　　在一篇經(jīng)典且被廣泛引用的文章里，Pinto和Slevin列出了他們發(fā)現的十個(gè)最為重要的項目成功因素，而無(wú)論項目類(lèi)型如何。按當時(shí)對項目管理的理解，文章里未列出項目主管的能力與項目的合適性。
　　Wateridge建議在決定如何管理項目時(shí)，項目主管應先確定項目成功的重要標準，然后確定有助于其實(shí)施這些標準的成功因素，并選擇與這些因素有關(guān)的手段和技術(shù)。
　　近十年來(lái)最重要的研究工作之一是Cooke Davies 將項目成功與項目管理成功區分開(kāi)來(lái)，前者與利用項目成果(通常為新產(chǎn)品或服務(wù))實(shí)現預期商業(yè)效果有關(guān)，后者與實(shí)現為項目管理制定的時(shí)間、成本、質(zhì)量或其它目標組合有關(guān)。
　　Muller和Turner使用了LDQ法和項目成功復合衡量法，確定了成功與項目主管的領(lǐng)導能力之間的相關(guān)性，形成了十種不同的成功指標，來(lái)評估項目主管在各自項目上取得的業(yè)績(jì)水平。標準見(jiàn)表2。
　　當前的研究目標是找出不同類(lèi)型項目的合適的領(lǐng)導類(lèi)型，類(lèi)似于由Dulewicz和Higgs 提出的適用于不同程度的組織變革的領(lǐng)導類(lèi)型。具體來(lái)說(shuō)，我們的目標是：
　　· 確定不同類(lèi)型的成功項目中的項目主管表現出的不同領(lǐng)導能力水平。
　　· 總結出項目主管領(lǐng)導能力框架與成功項目的關(guān)系。
三、各個(gè)角度的剖析
　　1.從應用領(lǐng)域剖析
　　這種方法確定了工程與建筑、信息與遠程通信技術(shù)和組織變革型項目的不同領(lǐng)導能力框架，見(jiàn)表3。這種與行業(yè)有關(guān)的特性，已經(jīng)被研究人員在確定項目管理方法差異或不同行業(yè)間的成熟度時(shí)發(fā)現(例如Ibbs和Kwak，1997)。因而，這種分析的結果會(huì )引起具有跨行業(yè)投資項目的組織的興趣，可作為其培訓或任命不同類(lèi)型項目的項目主管時(shí)的參考。
　　大多數成功工程項目的項目主管的批判性思維 (IQ)、開(kāi)拓性(MQ) 以及影響力、激勵能力和責任心(三種EQ能力) 能力較強，但他們在人力資源管理相關(guān)能力指標方面只能算中等。
大多數成功的信息與遠程通訊技術(shù)項目的項目主管的各方面能力較強，除眼光(IQ) 為中等外。
　　大多數成功組織變革型項目的項目主管的各方面能力都較強，但開(kāi)拓性、鍥而不舍 (兩種MQ) 和直覺(jué)(EQ)除外。
　　2.從復雜性剖析
　　該分析方法關(guān)注項目復雜性造成的領(lǐng)導類(lèi)型差異性。結果可令具有相對單一項目的組織(從行業(yè)或應用類(lèi)型上看)感興趣。
　　大多數中等復雜性的成功項目的主管在批判性思維(IQ)、管理資源、有效授權和開(kāi)拓性(三種MQ能力)以及自我意識、敏感性、影響力和責任心(四種EQ能力)方面較強勢。
　　大多數高復雜性成功項目的主管的所有指標評價(jià)都較高。
　　3.從重要性剖析
　　這種分析方法關(guān)注因戰略重要性造成的領(lǐng)導能力框架差異。這種項目可能是一種出于法律原因而必須強制性完成的項目，可能是一個(gè)準備將現在產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)一步完善的更新項目，也可能是一個(gè)為了進(jìn)入新市場(chǎng)，將原有產(chǎn)品與服務(wù)重新定位的項目。這種分析的結果應能使具有單一應用領(lǐng)域項目的組織感興趣，這種興趣會(huì )因為項目重要性的不同而會(huì )有所變化。
　　大多數強制性成功項目的主管在批判性思維(IQ)、管理資源、有效授權、開(kāi)拓性(三種MQ能力)、敏感性、影響力、激勵能力和責任心(四種EQ能力)方面較強勢。
　　大多數更新型成功項目的主管在多種能力上都較強勢，眼光(IQ)和直覺(jué)(EQ)除外。
　　大多數重新定位型成功項目的主管在多種能力上都較強勢，眼光和戰略愿景(兩種IQ)、鍥而不舍(MQ)和自我意識(EQ)除外。
　　4.從合約剖析
　　這種分析法關(guān)注在固定價(jià)格、實(shí)測數量或聯(lián)盟合約下項目領(lǐng)導能力框架的差距。分析結果應能使從交易成本經(jīng)濟學(xué)或代理理論的管理觀(guān)點(diǎn)出發(fā)的項目主管感興趣，因此在應用領(lǐng)域上有相對單一投資項目的組織，可采用與客戶(hù)間簽訂不同的合約類(lèi)型的方法。固定價(jià)格合約下，大多數成功項目的主管多種能力都較強勢，除直覺(jué)(EQ)外。
　　實(shí)測數量合約下，大多數成功項目的主管都顯示出多種強勢的能力，但在眼光和戰略愿景(兩種IQ)、溝通能力、有效授權、鍥而不舍(三種MQ能力)和直覺(jué)(EQ)方面較弱。
　　聯(lián)盟合約下大多數成功項目的主管也在大部分能力上表現強勢，只有眼光和戰略愿景(兩種IQ)、有效授權、開(kāi)拓性(兩種MQ能力)、情感順應性和直覺(jué)(兩種EQ能力)分值較低。
　　5.領(lǐng)導能力剖析的驗證和比較
　　研究結果表明，魅力型領(lǐng)導框架因在不同類(lèi)型項目應用中勝過(guò)幾乎所有領(lǐng)導能力框架，而成為最合適的框架。魅力型風(fēng)格的領(lǐng)導表現出的所有情商指標都很高，一些管理商數子指標也較高。這已被Muller而Turner 的研究成果所證實(shí)，該研究表明情商能力和項目結果間具有較強的相關(guān)性，除工程與建筑項目外。
四、研究結論及實(shí)踐啟示
　　本研究采用了面向全世界、基于互聯(lián)網(wǎng)的調查問(wèn)卷方式，以確定不同類(lèi)型項目的成功項目主管的領(lǐng)導能力框架。通過(guò)關(guān)注成功主管的領(lǐng)導框架，我們找出了不同類(lèi)型項目主管的領(lǐng)導能力強度和表現的差距。這種剖析方法被用來(lái)確定不同項目類(lèi)型的項目主管最合適的領(lǐng)導框架。結果表明，一種IQ子指標(即批判性思維)和三種EQ子指標(即影響力、激勵能力和責任心)在不同類(lèi)型項目的成功主管中表現都偏高。其他子指標的表現因項目類(lèi)型而異。目前的研究將這些成果應用擴展到工程與建筑、信息與遠程通信技術(shù)項目中。成功項目主管的領(lǐng)導風(fēng)格類(lèi)似于Dulewicz和Higgs 定義的魅力型風(fēng)格，這種風(fēng)格建立在有效授權和參與高度變革的環(huán)境的基礎之上。
　　研究結果的實(shí)踐啟示為：
　　(1) 在任命項目主管時(shí)應考慮領(lǐng)導能力。目的在于使項目主管的個(gè)人能力與不同項目類(lèi)型相匹配。
　　(2) 項目主管的培訓和深造應不局限于技術(shù)和管理技能，還應關(guān)注領(lǐng)導能力的拓展。
　　因此我們建議組織采取以下五個(gè)步驟：
　　步驟1：認清組織承擔的項目類(lèi)型、適用于該類(lèi)型項目的領(lǐng)導風(fēng)格。bbs.mypm.net
　　步驟2：評估項目主管的領(lǐng)導風(fēng)格�？刹捎糜�國Henley管理學(xué)院Dulewicz和Higgs 開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導研究問(wèn)卷(LDQ)來(lái)評估。
　　步驟3：根據項目成功主管的領(lǐng)導框架拓展領(lǐng)導領(lǐng)域。這可通過(guò)培訓和傳授經(jīng)驗來(lái)實(shí)現。blog.mypm.net
　　步驟4：當組織承擔了幾種項目類(lèi)型時(shí)，必須保持項目主管個(gè)人的領(lǐng)導框架的中心地位并選擇合適的項目主管。


                                                                             2010-9-19