企業(yè)如何應用項目管理辦公室PMO

　　目前很多組織在關(guān)注項目管理，把項目管理作為提升企業(yè)競爭力的基礎，很多國內企業(yè)已經(jīng)不僅僅是將重點(diǎn)放在提高項目經(jīng)理的個(gè)人技能上，而是將組織整體的項目管理能力建設作為今后的發(fā)展目標，項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現。另外還成立相關(guān)的管理部門(mén)，如：項目管理部、項目管理中心、項目管理辦公室等，對項目進(jìn)行整體管理、監控、支持等，這些部門(mén)就是我們所說(shuō)的項目管理辦公室(Project Management Office,PMO)。
　　但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用?這在項目管理過(guò)程中扮演什么樣的角色?應該賦予它什么樣的職權?不同組織的定義不同，甚至在組織內部也爭執不休，下面摘錄一些組織對PMO職能的定義：
　　* 執行項目文檔的收集和督促項目經(jīng)理按照公司的項目管理制度來(lái)執行項目。
　　* 類(lèi)似于項目經(jīng)理部，將所有的項目經(jīng)理集中在這一個(gè)部門(mén)內，在項目執行過(guò)程中，該部門(mén)成員擔任項目經(jīng)理的角色。
　　* 類(lèi)似于項目控制部門(mén)，要求所有的項目控制，計劃審批等都通過(guò)些部門(mén)來(lái)進(jìn)行。
　　上述描述中哪種是PMO職能的準確描述?如何來(lái)定義PMO?其作用是什么呢?這些確實(shí)是很值得探付的是問(wèn)題。
PMO是什么
　　目前各界對于PMO的爭議一直沒(méi)有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實(shí)踐、過(guò)程、運作形式化和標準化的部門(mén)，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時(shí)項目成功的幾率是上升的，PMO是組織內部項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源，簡(jiǎn)單地說(shuō)，PMO可以起到以下作用：
　　* 建立組織的項目管理的制度標準。
　　* 在組織內部增加溝通，平衡資源的使用。
　　* 提高員工的項目管理水平，提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。
PMO在組織中的角色
　　PMO是組織項目管理的核心，它在組織中起著(zhù)至關(guān)重要的作用。通常情況下，會(huì )充當以下三個(gè)角色：
　　第一種角色：作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢(xún)顧問(wèn)、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執行。
　　第二種角色：作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當于代表公司的管理層，對于項目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項目的順利執行，以實(shí)施項目的目標和組織的目標。這時(shí)PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析，PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化，同時(shí)對每一個(gè)所支持項目的項目計劃負責，進(jìn)行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化：另外還需要持續監控項目，確保項目按照計劃執行，并能夠成功完成。
　 第三種角色：作為項目戰略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個(gè)公司的項 目管理制度和構架項目管理的體系，這時(shí)它的工作包括：為組織開(kāi)發(fā)和選用適用的項目管理方法論，流程和工具，并形成統一的標準，建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價(jià)值，形成項目管理的統一認識，并在組織司令部推行項目管理的標準，進(jìn)行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有要招待的項目能夠圍繞著(zhù)組織的目標，并且能夠為公司帶來(lái)相應的利益。
　　在這里我們提到了項目群管理，什么是項目群管理呢?它可以被定義為：在一組項目中，應用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)以滿(mǎn)足或超越組織投資策略的期望和要求。這是在回答，我們應該選擇什么和放棄什么的問(wèn)題，如何實(shí)現戰略需求和戰術(shù)需求之間的平衡，在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開(kāi)發(fā)用于多個(gè)項目選擇時(shí)的選擇和評分的標準，采用直觀(guān)的顯示、比選模型分析方法來(lái)確認和平衡多個(gè)項目，項目管理是保證項目被正確地執行，而項目群管理是保證正確的項目被執行。
　　PMO在組織中的具體角色和體現的職能，并非是一成不變的，或者說(shuō)哪個(gè)種方式是最佳的，需要根據組織的具體特點(diǎn)和組織的結構形式的不同而有抽差異。另外，也需要根據組織發(fā)展的不同階段，進(jìn)行不同的定位。
PMO的組織模式
　　PMO作為組織司令部一個(gè)共享部門(mén)，其組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響，通常我們會(huì )根據組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)文化、組織結構等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。
　　支持式PMO。在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實(shí)踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用，這些知識庫的內容包括：
　　* 項目管理方法論。
　　* 項目管理數據庫。
　　* 項目的歷史信息。
　　* 項目管理軟件。
　　* 項目管理工具和模板。
　　* 項目人力資源庫。
　　* 項目管理的培訓。
　　它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實(shí)施和控制中，也不為項目實(shí)施提供更深層次的支持服務(wù)，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門(mén)經(jīng)理匯報，這種模式通常會(huì )在一些控制力薄弱的總部機構中長(cháng)期出現，其實(shí)在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰略決策者的角色出現。
　　教練式PMO。這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監督工作。
PMO通過(guò)采取一些主動(dòng)的行為來(lái)共享一些跨職能部門(mén)的項目管理的實(shí)踐，同時(shí)加強他們之間的溝通，因此項目的執行效果有明顯的改觀(guān)。另外PMO開(kāi)始嘗試實(shí)行項目群管理，便通常只是簡(jiǎn)單的輸入，沒(méi)有能力進(jìn)行決策建議，同時(shí)會(huì )采取一系列的管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來(lái)一種導師制度等。
　　在這種模式下，PMO是一個(gè)持久的部門(mén)，有固定的員工，同時(shí)對所有的項目有一些監督的責任(但不會(huì )涉及到很詳細的項目檢查，也不會(huì )進(jìn)行項目審批)，這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會(huì )形成一定的“虛線(xiàn)”匯報關(guān)系，這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立，概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：
　　* 提供項目管理的服務(wù)和培訓。
　　* 輔助進(jìn)行項目計劃、項目啟、項目收尾等工作。
　　* 推廣項目管理的方法論和流程。
　　* 管理高級別的項目檢查和報告。
　　管理式PMO。在這種模式下，PMO是最持久和穩固的組織，這作為監控項目的內部顧問(wèn)，擁有一些權威人士來(lái)評價(jià)，批準和監控組織的項目實(shí)施，此時(shí)PMO職能最全，對于項目管理的影響也很大，組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監控，甚至有時(shí)所有的項目經(jīng)理都有共享的，PMO會(huì )根據公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門(mén)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。
　　在這種模式下，PMO對組織所有的項目進(jìn)行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實(shí)項目進(jìn)度、費用、風(fēng)險，在項目執行前對項目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項目群管理，根據組織的目標、資源狀況，收益預期等有效選擇項目。概括地講，在這種模式下，PMO主要的工作有：
　　* 執行項目的評審和項目檢查。
　　* 參與到項目生命期的各個(gè)階段中。
　　* 為項目提供項目經(jīng)理和項目成員。
　　* 在整個(gè)組織范圍內進(jìn)行項目群管理。
　　組織如何來(lái)建立自己的PMO
　　了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒(méi)有建立PMO的組織，應該如何建立自己的PMO呢?我認為可以分為三個(gè)步驟：
　　第一步，建立PMO的準備。這一步工作主要是了解組織的現狀，明確建立PMO的目標及整體的規劃，這個(gè)步驟的工作主要有以下幾項目：
　 (1)評估當前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關(guān)資源(員工技能、資金、項目管理工具等)現狀，組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。
　　(2)建立PMO的愿景和使命，包括：組織的授權，PMO的模式，運作的政策和執行的方法。
　　(3)明確PMO在組織內實(shí)施的目標的目的。
　　(4)開(kāi)發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執行的戰略，進(jìn)展計劃以及費用預算等。
　　第二步，開(kāi)發(fā)PMO的戰略和操作計劃，這一步的工作主是是建立PMO的組織，明確組織的流程以及項目管理體系和管理制度，其主要工作包括：
　　(1)軍政府PMO的組織結構和招募員工的要求。
　　(2)定義項目管理的方法論框架。
　　(3)定義PMO的運作流程。
　　(4)建立檢查的流程和績(jì)效評估標準。
　　(5)開(kāi)發(fā)培訓需求。
　　第三步，建立PMO。
　　(1)招募員工。
　　(2)選擇或開(kāi)發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。
　　(3)執行PMO的流程和程序。
　　當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說(shuō)就保持不變了，通常情況下，還會(huì )根據組織的運行情況，再次重復執行以上三步的過(guò)程，以進(jìn)行PMO的改進(jìn)，這個(gè)周期可以在6-12個(gè)月左右。
　　在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì )選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點(diǎn)，當發(fā)展到一定程度時(shí)再進(jìn)行改進(jìn)，擴展其職能，升級PMO的組織模式，如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可以直接采用第三種模式(管理式PMO)，但直接采用這種模式會(huì )對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會(huì )很大。
　　對PMO所需員工的數目及技能要求，將根據PMO在組織中扮演角色和職能的不同而發(fā)生變化，在支持式PMO中，方法論專(zhuān)定或一個(gè)項目助理將是足夠的，在一些復雜的模式下，可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員，在一些大型的組織中，可能會(huì )有幾十個(gè)項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會(huì )在5-20人的范圍內。
　　在某些情況下，當難以由專(zhuān)職的專(zhuān)家組成時(shí)，也可以采用一些虛擬組織來(lái)執行某些功能，如：項目管理方法論的開(kāi)發(fā)和選用，項目的審批等。
PMO如何成功地發(fā)揮作用
　　在建立好了PMO之后，就需要讓PMO按照預定的權限和流程進(jìn)行運作，在動(dòng)作的過(guò)程中，應該注意以下事項：
　　* 應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。
　　* 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價(jià)值。這些人是PMO運作的利益相關(guān)者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，起到PMO的作用。
　　* 能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀(guān)地來(lái)審視項目。
　　* 能夠平衡其作為項目控制者和項目支持者角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實(shí)施的成功，而不是實(shí)現對項目人員和項目決策的控制機構，因此PMO不應該作為政策的強制執行機構出現，來(lái)管理制項目的執行。應提供給項目成功的經(jīng)驗，預見(jiàn)性地去發(fā)現一些項目管理中的問(wèn)題，來(lái)配合項目經(jīng)理成功地完成項目。
　　* 可以根據情況，進(jìn)行項目群管理，保證項目是按照最優(yōu)化的方式來(lái)安排和選擇，能進(jìn)行項目?jì)?yōu)先等級的排序，以實(shí)現組織的整體目標。
　　* 重視培訓和教育的作用，PMO應該為項目管理和實(shí)施人員提供系統的教育和培訓，以提高他們的項目管理水平。
　　* 應加強項目經(jīng)理之間的溝通，可以采用定期的經(jīng)驗交流會(huì )，研討會(huì )，問(wèn)題解決會(huì )，時(shí)事通訊，富來(lái)兒(FLYERS—Fun Loving Youth En Route to Success)等多種形式，來(lái)加強項目經(jīng)理間的溝通，提高項目經(jīng)理的管理水平。項目管理論壇
　　* 重視知識管理，PMO應該收集和管理項目執行的經(jīng)驗和教訓，作為項目的歷史數據信息，作為今后組織的應屆生依據和項目執行的參考。
　　* 持續改進(jìn)，應該根據現有方法論、流程、制度的應用情況和反映出來(lái)的問(wèn)題，對其進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)過(guò)程應該是持續的，同時(shí)需要與其他組織進(jìn)行比較(基準比較)，發(fā)現自己的差距，以更加完善組織的項目管理標準。
　　在實(shí)施PMO時(shí)，上述事項是大家必須關(guān)注的，另外還有一些可能會(huì )導致運作失敗的內容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實(shí)施失敗的公司的經(jīng)驗，供大家參考：
　 (1)不清楚什么是成功。
　　(2)目標太高。項目經(jīng)理博客
　　(3)缺乏執行流程的管理層支持。
　　(4)沒(méi)有區分清楚內部和外部的焦點(diǎn)。
　　(5)PMO的人員技能差。
　　(6)缺乏資金的支持。
　　我們相信，經(jīng)過(guò)大家的努力，PMO會(huì )在組織內部有一個(gè)健康和持續的發(fā)展，組織整體的項目管理水平能夠有所提高，組織能夠在當今激烈的競爭中脫穎而出，實(shí)現組織的目標。



                                                                            2010-10-14